Modelos de organizaciones horizontales

ORGANIZACIÓN VIRTUAL

“La tecnología con todos sus avances no puede remplazar la necesidad básica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnología es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rápidamente, pero el contenido y la dirección, los que hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso, todavía esta determinado por los seres humanos. Por esta razón son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el éxito de las organizaciones virtuales.”

Zillur Arman (2002)

“ ...cambiar de un paradigma de organizaciones jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles...”

Zillur Arman (2002)

El antes y el después

Las empresas centralizaban la mayoría de las operaciones, realizaban el mayor numero de tareas posibles y contrataban a grandes cantidades de gente para realizarlas. Ser grande era bueno.

La llegada de poderosos ordenadores personales, amplias redes electrónicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de la coordinación. Esto cambia el paradigma de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a un bajo coste por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora ser pequeño es bueno.

Gracias a las redes electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de información, tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.

Características de una Organización Virtual

• Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.
• Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".
• Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.
• Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
• Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".

Ejemplos de organizaciones virtuales

La empresa Topsy Tail fabrica accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques, y una red independiente de almacenes, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender.

La agencia internacional de publicidad Strawberry Frog, con sede en Ámsterdam, la cual se vale de una red de aproximadamente 50 personas en todo el mundo para desarrollar sus proyectos publicitarios. De este modo, la empresa tiene acceso al talento en el momento en que lo necesite, sin los gastos derivados de una compleja estructura organizacional.

URL→(http://www.strawberryfrog.com)

La empresa NIKE tiene claro que sus competencias nucleares son el desarrollo, el marketing y la distribución. A lo largo de su historia, se ha dedicado muy poco a la fabricación de sus productos, ya que pueden ser elaborados de forma mas eficiente a través de un amplio grupo de empresas proveedoras localizadas en Asia, o en cualquier otro lugar del mundo. Esto le permite a NIKE evitar los costes asociados a la inversión de instalaciones productivas y le proporciona una gran flexibilidad a la empresa. Si un producto pierde cuota de mercado, NIKE simplemente rompe la alianza con el fabricante y a otra cosa. La ventaja es que puede concentrarse en lo que mejor sabe hacer: diseño, marketing y distribución. Ha conseguido una maestría inigualable en marketing y ventas. ¿Quién no asocia NIKE a Micheal Jordan?

ORGANIZACIÓN HIPERTEXTO

“...la filosofía que subyace a la estructura hipertexto parte de la creación de unos equipos de proyecto multidisciplinarios que van a trabajar con un cliente, lo que les permite innovar para ellos, o para la propia empresa, pero resuelve el problema del aprovechamiento de esta información al crear una base de conocimientos que va a almacenar toda aquella información que posteriormente le pueda ser de utilidad -se pasa de conocimiento tácito a explícito.”

Nonaka y Takeuchi (1995)

Se tratan de organizaciones en red basadas en el conocimiento y aprendizaje organizacional, que pueden crear unas formas de relaciones e interactuaciones a través de las redes telemáticas tanto internas como externas con el entorno. Potencian los elementos positivos de las organizaciones adhocráticas y superan sus debilidades. También consiguen combinar la eficacia y la estabilidad de la organización burocrática con la capacidad creativa y la creación de conocimientos de las organizaciones en red.

La organización hipertexto es el tipo de organización que se propone como especialmente dotada para la creación de conocimiento. Esta forma organizativa se caracteriza por la coexistencia y superposición de distintos estratos, estructuras, capas y/o planos organizativos.

Capa del sistema de negocios. Dentro de esta organización hipertexto es la parte burocrática de la organización y la parte dedicada al desarrollo de la actividad principal de la misma y, en general, se corresponde con la estructura de posición (organigrama) de cualquier organización.

Capa de equipo de proyecto. Coexistiendo con la anterior se encontraría esta capa, que atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos y está integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad innovadora y, por ello, a la generación de conocimiento (conocimiento tácito). Este conocimientose incorpora a la capa de negocios (es decir, se explicita), donde se aplica y explota.

Capa base del conocimiento. Es la parte de la organización donde se almacena el conocimiento generado en las restantes capas de la organización. Ésta constituye el “almacén” de conocimiento organizativo, y está integrada por los sistemas y elementos en los que se soporta el conocimiento generado en la organización (sistemas de información, tecnología, cultura, etc.).

Ejemplos de organizaciones Hipertexto

La empresa Brasileña de ingeniería Odebrecht, es un claro ejemplo de organización hipertexto, ya que dentro de la empresa existen varios niveles o contextos interconectados. Dispone de una estructura burocrática claramente jerarquizada y de equipos de proyectos. Y a su vez dispone de una estructura autoorganizada no jerárquica complementaria a la estructura formal. Además la actuación de la empresa esta latente en varios sectores y en una gran diversidad de países. URL → (http://www.odebrecht.com/).

QUE NOS MOTIVA...¿SOLO ZANAHORIAS?

Quisiera compartir estos vídeos que he visto en otro blog y que hace referencia a las organizaciones como deberian de ser, respecto al trato hacia las personas.

Parte 1
Parte 2

Un saludo

La 5ª disciplina. Posible o imposible en nuestra sociedad.

Las cinco disciplinas descritas por Peter Senge serían la clave para poder disponer de una Organización Inteligente, o como también es llamada una "Orgente"(según Sandra Kerka), donde se propone incrementar la efectividad de una organización para poder llegar a un nivel adecuado según el mercado cambiante que nos rodea en cada momento.

 Pero qué características más importantes han de tener una Orgente realmente, estás son realmente factibles en nuestra sociedad?

Las dividiré en dos secciones, las que para mi son totalmente factibles y las no factibles(o difícilmente realizables).

-Factibles:
1.-La organización ha de ser consciente del entorno que la rodea, ser capaz de interaccionar y adaptarse a él. Pues bien, hoy en día en nuestra sociedad cambiante quien no se adapta al medio tiende a desaparecer, así que podríamos decir que las organizaciones de hoy tienen esta lección bien aprendida.
2.-Mejorar su capacidad de adaptación y aplicar los cambios pertinentes. Aunque esta solución es factible, el proceso es muy lento. Cada cambio requiere de un gran esfuerzo de recursos de todo tipo por mejorar una situación anterior, donde no siempre se aprende de los errores anteriormente cometidos. Las causas pueden ser diversas, falta de recursos económicos, o simplemente no llegar a entender causa-efecto de un error, cometiendo de nuevo este mismo error.
3.-Utilizar lo aprendido para obtener mejores resultados. A todos los niveles jerárquicos de la organización
4.-Facilita el aprendizaje mediante encuestas, retroalimentación y soporte. Estos recursos están disponibles para todos los empleados.


-No factibles:
1.-Desarrollo del aprendizaje colectivo, no sólo el individual. En la gran mayoría de organizaciones se enseña de forma plana, a todos del mismo nivel jerárquico se le aplica el mismo plan de formación. Hasta hay todo bien, pero cuando individualmente aprendemos de nuestras experiencias, dentro nuestro creemos que adquirimos habilidades que nos dan poder, haciendo difícil su posible difusión.
2.-Promover el diálogo y crear un entorno agradable donde el personal comparte ideas. Esta idea dentro de nuestra sociedad parece una utopía mas que otra cosa. Normalmente no se promueve el diálogo, y la gente no comparte sus ideas porque no hay un entorno laboral agradable. Todo es con prisas y con presión para el personal.
3.-Aceptar la tensión creativa y utilizarla como fuente de energía y renovación. La palabra equivocada en esta frase es 'aceptar'. En muchas organizaciones no se acepta de manera óptima la creatividad para su uso y bien propios de todo el personal, creándose procesos lentos y a veces olvidados. Por lo que podemos decir las organizaciones no están del todo concienciadas con este tema.
4.-El desarrollo de la estrategia y el aprendizaje han de estar relacionados, de forma que todos los miembros de la organización puedan participar en la formación de la estrategia. Se ve muy difícil pensar que todos los miembros de una organización puedan participar en la formación de la estrategia de la empresa. Parece imposible.
5.-Estructura jerárquica es considerada sólo como temporal. Se intenta hacer que la estructura jerárquica cambie según el entorno que la rodea en cada momento. Creo que sería un caos total difícilmente asequible, por lo que los gestores de las organizaciones serían reacios a estos cambios.

No obstante Peter nos hace referencia a 5 directrices a seguir para poder llegar a tener una Organización Inteligente, de las cuales algunas parece imposible de realizar en la actual sociedad.


1-Pensamiento sistémico: en la actualidad se intenta que todos los miembros de una organización entiendan el global de todos los procesos que forman el sistema, aunque no siempre la transparencia de la organización lo permite.
2.-Maestría personal: Todos los miembros de la organización no tienen la oportunidad y motivación
de desarrollar sus propias habilidades y competencias. Es muy difícil que las dos se den a la vez, cuando te dan la oportunidad no tienes la motivación suficiente, y cuando tienes la motivación es la organización que no te da la oportunidad.
3.- Modelos mentales: Lo miembros de una organización mas o menos comparten la imagen mental sobre actividades, procesos y tareas de la organización.
4.- Construcción de una visión compartida: No se suele difundir los objetivos comunes de la organización entre sus miembros, no es una práctica habitual en nuestra sociedad.
5.- Pensamiento de equipo: Es una práctica habitual en nuestra sociedad, pero a niveles jerárquicos medio-altos, no a todos los niveles.

Conclusiones:
Parte del pensamiento que desarrolla Peter Senge únicamente se aguanta en el papel, ya que en nuestra sociedad actual es prácticamente imposible que sucediera, es más factible en una realidad futurística o simplemente en otro país donde las costumbres y los vicios adquiridos por la cultura española no entorpezca cada una de las directrices a tomar para poder llegar a crear una Organización Inteligente.